Transparence salariale 2026 : pourquoi les managers doivent être préparés

La directive européenne 2023/970 sur la transparence des rémunérations est souvent présentée comme un sujet de conformité RH. Et c’est vrai : elle impose aux entreprises de mieux documenter leurs politiques salariales, de rendre leurs critères plus lisibles et de produire davantage d’informations sur les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes. Mais réduire ce texte à une obligation de reporting serait une erreur. Car derrière les tableaux, les indicateurs et les grilles de rémunération, un autre chantier se prépare : celui des conversations salariales dans l’entreprise.

À l’approche de l’échéance européenne du 7 juin 2026, les DRH ne doivent donc pas seulement se demander si leurs données sont prêtes. Ils doivent aussi se poser une autre question : leurs managers sont-ils capables d’expliquer la politique de rémunération de l’entreprise ?

Selon l’enquête Mercer 2026 sur la transparence des rémunérations, seules 36 % des entreprises françaises se considèrent prêtes à répondre aux nouvelles exigences de la directive européenne. Autre chiffre clé : seules 38 % des stratégies de transparence salariale intègrent aujourd’hui un volet de formation des managers.

Et c’est précisément là que le sujet devient opérationnel.

Ce que change la directive européenne sur la transparence salariale

La directive européenne 2023/970 vise à renforcer l’application du principe d’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes pour un même travail ou un travail de même valeur.

Elle doit être transposée dans le droit français au plus tard le 7 juin 2026. Cette date correspond donc à l’échéance de transposition par les États membres, et non à une simple formalité administrative. Les modalités précises dépendront du texte français définitif, mais les grandes lignes sont déjà connues.

Concrètement, la directive prévoit plusieurs évolutions majeures.

D’abord, la transparence devra commencer dès le recrutement. Les entreprises devront communiquer aux candidats la rémunération proposée ou une fourchette de rémunération, dans l’offre d’emploi ou avant le premier entretien. Elles ne pourront plus interroger les candidats sur leur rémunération actuelle ou passée.

Ensuite, la transparence devra aussi s’appliquer en interne. L’employeur devra mettre à disposition des salariés les critères utilisés pour déterminer la rémunération, les niveaux de rémunération et la progression salariale. Ces critères devront être objectifs, non discriminatoires et suffisamment clairs pour être compris.

Les salariés pourront également demander des informations sur leur niveau de rémunération individuel et sur les niveaux moyens de rémunération, ventilés par sexe, pour les salariés accomplissant le même travail ou un travail de même valeur.

Enfin, les entreprises d’au moins 100 salariés seront concernées par des obligations de reporting sur les écarts de rémunération femmes-hommes, avec une fréquence variable selon leur effectif. Les écarts supérieurs à 5 % devront pouvoir être justifiés par des critères objectifs. À défaut, des mesures correctives devront être engagées.

Ce que la directive ne crée pas : un entretien salarial obligatoire

Il est important de clarifier un point : la directive ne crée pas explicitement un nouvel entretien annuel obligatoire consacré à la rémunération.

Un salarié ne pourra pas forcément exiger un entretien salarial formel chaque année uniquement sur le fondement de la directive. En revanche, l’entreprise devra être capable de répondre aux demandes d’information et d’expliquer les critères utilisés pour fixer et faire évoluer les rémunérations.

Autrement dit, il ne s’agit pas d’une nouvelle obligation d’entretien. Mais dans les faits, la directive va rendre les conversations salariales beaucoup plus fréquentes, plus sensibles et plus structurées.

C’est là que les managers entrent en jeu.

Le vrai problème : les managers sont le maillon oublié de la transparence salariale

Dans la réalité quotidienne d’une entreprise, les salariés ne commencent pas toujours par consulter une note RH ou un portail interne. Très souvent, ils se tournent d’abord vers leur manager. Ils lui demandent pourquoi leur salaire est positionné ainsi, comment leur rémunération peut évoluer, pourquoi un collègue semble mieux payé, ou encore ce qu’ils doivent faire pour progresser dans la grille.

Or, dans beaucoup d’entreprises, les managers ne sont pas encore préparés à tenir ce type de conversation. Les responsables d’une équipe ne connaissent pas toujours les fourchettes salariales applicables à leur équipe. Ils n’ont pas forcément été formés à expliquer une politique de rémunération. Ils n’ont pas toujours de points de langage clairs. Et surtout, ils peuvent être tentés de répondre trop vite, de minimiser la question ou de renvoyer entièrement le sujet aux RH. C’est risqué.

Une réponse approximative peut créer de la frustration. Une promesse mal formulée peut générer une attente impossible à tenir. Une explication floue peut renforcer un sentiment d’injustice. Et une réponse défensive peut transformer une simple question salariale en tension sociale.

La transparence salariale n’est donc pas seulement un sujet de données. C’est aussi un sujet de posture managériale.

Pourquoi les managers seront en première ligne

Les managers ne seront pas nécessairement les seuls responsables de la réponse salariale. Mais ils seront souvent les premiers interlocuteurs.

Ils devront être capables de :

• accueillir une question salariale sans se braquer ;
• expliquer le cadre général sans improviser ;
• distinguer les faits, les critères et les décisions ;
• orienter vers les RH lorsque la demande dépasse leur périmètre ;
• éviter les phrases maladroites ou juridiquement risquées ;
• maintenir la confiance, même lorsque la réponse n’est pas celle attendue.

C’est un changement important.

Pendant longtemps, le salaire était un sujet peu discuté, parfois réservé aux RH ou à la direction. Avec la directive européenne sur la transparence salariale, cette logique va évoluer. Les salariés auront davantage d’informations, davantage de droits d’accès et davantage d’attentes.

Les managers devront donc apprendre à parler de rémunération avec méthode, clarté et prudence.

Les phrases à éviter lors d’une conversation salariale

Certaines phrases peuvent sembler anodines, mais elles risquent d’aggraver la situation.

Par exemple :

À éviter	À privilégier
“Les salaires, ce n’est pas mon sujet.”	“C’est un sujet important. Je vais te répondre dans le cadre défini avec les RH.”
“Tu es plutôt bien payé par rapport au marché.”	“Voici les critères qui permettent de comprendre ton positionnement.”
“De toute façon, personne n’est jamais satisfait de son salaire.”	“Je comprends que ce sujet soit important pour toi. Regardons les éléments factuels.”
“C’est la direction qui décide, je n’y peux rien.”	“La décision implique plusieurs niveaux. Je peux t’expliquer comment le processus fonctionne.”
“Je vais voir ce que je peux faire.”	“Voici les critères d’évolution et les prochaines étapes possibles.”
“Je pense que tu pourras être augmenté bientôt.”	“Je ne peux pas m’engager seul sur une décision salariale, mais nous pouvons identifier les éléments nécessaires pour envisager une évolution.”

L’objectif n’est pas de transformer les managers en experts juridiques de la rémunération. L’objectif est de leur donner un cadre clair pour éviter l’improvisation.

Trame de conversation salariale pour les managers

Pour aider les managers à structurer leurs échanges, les RH peuvent leur remettre une trame simple en cinq étapes.

1. Créer un cadre sécurisé

La conversation doit avoir lieu dans un espace confidentiel, avec un temps suffisant et sans interruption. Le manager peut commencer par une question ouverte :

“Tu souhaitais parler de ta rémunération. Qu’est-ce qui t’a amené à vouloir aborder ce sujet maintenant ?”

Cette première étape permet d’éviter une réponse trop rapide. Elle aide à comprendre si le salarié exprime une demande d’augmentation, un sentiment d’injustice, une comparaison avec le marché, une incompréhension de la grille ou une inquiétude sur son évolution.

2. Comprendre avant d’expliquer

Le manager doit d’abord écouter. Il peut reformuler :

“Si je comprends bien, ce qui te préoccupe, c’est…”

Cette étape est essentielle. Une conversation salariale mal engagée devient vite défensive. Le salarié doit sentir que sa question est entendue, même si la réponse n’est pas immédiate.

3. Apporter les éléments factuels

Le manager peut ensuite présenter les éléments disponibles : le cadre de rémunération, les critères d’évolution, les règles internes, les niveaux de poste ou les éléments de performance pris en compte.

Il doit surtout distinguer clairement ce qui relève :

• des règles collectives ;
• des critères objectifs ;
• de l’appréciation managériale ;
• des décisions RH ou budgétaires ;
• des éléments qui nécessitent une vérification complémentaire.

C’est ici que la préparation RH est indispensable. Un manager ne peut pas expliquer une politique salariale qu’il ne comprend pas lui-même.

4. Ouvrir sur la suite

Une bonne conversation salariale ne doit pas se terminer par une impasse. Lorsque une évolution est possible, le manager doit clarifier les critères, les jalons et le calendrier. Si la demande dépasse son périmètre, il doit orienter vers les RH. Si une vérification est nécessaire, il doit s’engager sur un retour clair, sans promettre une décision.

L’enjeu est de transformer la discussion en plan d’action, même lorsque la réponse immédiate est négative.

5. Formaliser l’échange

Après la conversation, un court email de suivi est utile. Cela permet de résumer les points abordés, les éléments à vérifier et les prochaines étapes.

Cette formalisation protège à la fois le salarié, le manager et l’entreprise. Elle évite les malentendus et permet de garder une trace claire de l’échange.

Checklist RH : préparer les managers avant l’échéance du 7 juin 2026

La transparence salariale ne peut pas reposer uniquement sur une note interne. Les RH doivent préparer les données, mais aussi les personnes qui auront à les expliquer.

Voici les actions prioritaires à engager.

1. Mettre de l’ordre dans les données salariales

Avant de communiquer davantage, l’entreprise doit savoir ce qu’elle peut expliquer.

Les RH doivent cartographier les postes, identifier les fourchettes de rémunération, analyser les écarts internes et vérifier les situations atypiques. Un salarié positionné en dessous ou au-dessus d’une fourchette doit être expliqué par des éléments objectifs : expérience, ancienneté, niveau de responsabilité, compétences rares, performance, localisation ou évolution historique documentée.

Les critères de progression sont à clarifier. Sans critères lisibles, la transparence risque de créer plus de tensions que de confiance.

2. Préparer les managers

Les managers doivent comprendre ce qu’ils peuvent dire, ce qu’ils ne doivent pas dire et ce qu’ils doivent transmettre aux RH.

Un atelier de deux heures peut suffire pour poser les bases :

• rappel du cadre de la directive ;
• explication de la politique salariale interne ;
• cas pratiques ;
• simulations de conversations sensibles ;
• phrases à éviter ;
• protocole d’escalade vers les RH.

L’objectif n’est pas de tout leur déléguer, mais de leur permettre de répondre avec professionnalisme.

3. Créer une FAQ interne sur la rémunération

Les mêmes questions reviendront souvent :

• Comment mon salaire est-il fixé ?
• Quels critères permettent une augmentation ?
• Pourquoi existe-t-il des écarts entre deux personnes sur des postes proches ?
• Puis-je connaître le salaire d’un collègue ?
• Que faire si je pense être victime d’une inégalité salariale ?
• Qui peut me répondre si mon manager ne dispose pas de l’information ?

Une FAQ claire permet d’harmoniser les réponses et de sécuriser le discours interne.

4. Définir un protocole d’escalade

Toutes les questions ne doivent pas être traitées par le manager seul.

Certaines situations sont à transmettre rapidement aux RH : soupçon de discrimination, contestation d’un écart, demande formelle d’accès aux informations, comparaison avec un collègue, situation de tension ou promesse salariale déjà formulée.

Le protocole doit préciser qui fait quoi, dans quel délai et avec quel niveau de traçabilité.

5. Anticiper les zones de risque

Les entreprises doivent identifier les équipes, métiers ou populations où les écarts sont les plus sensibles.

Il peut s’agir d’écarts femmes-hommes, de salariés recrutés à des périodes de marché différentes, de profils historiques moins revalorisés, ou d’équipes où les augmentations ont été distribuées de manière peu lisible.

Mieux vaut identifier ces situations avant que les salariés ne les soulèvent.

Tableau récapitulatif : qui fait quoi ?

Action	Responsable	Échéance conseillée	Priorité
Cartographier les postes et les fourchettes	DRH / Comp & Ben	Dès maintenant	Critique
Identifier les écarts et anomalies	DRH / RRH	Dès maintenant	Critique
Formaliser les critères de progression	DRH / Direction	Avant communication interne	Critique
Former les managers	RRH / DRH	Avant déploiement	Critique
Créer une FAQ salariale interne	DRH	Avant communication salariés	Important
Définir un protocole d’escalade	DRH / Juridique / Management	Avant les premières demandes	Important
Préparer les supports candidats	RH / Recrutement	Avant application des nouvelles règles	Important
Associer le CSE ou les représentants du personnel	DRH	Selon obligations applicables	À sécuriser
Mettre en place un suivi des demandes	RRH	En continu	À planifier

Un salarié peut-il connaître le salaire exact d’un collègue ?

Non. La directive ne donne pas aux salariés le droit de connaître le salaire individuel de leurs collègues.

Les salariés pourront demander des informations sur leur propre niveau de rémunération et sur les niveaux moyens de rémunération pour les salariés accomplissant le même travail ou un travail de même valeur, avec une ventilation par sexe. Les données personnelles, comme le salaire individuel nominatif d’un collègue, restent protégées. Service Public Entreprendre rappelle clairement que les salariés n’auront pas le droit de demander des informations sur le salaire de leurs collègues.

C’est un point important à intégrer dans la communication interne : la transparence ne veut pas dire accès aux rémunérations nominatives de tous les salariés.

Que faire si un salarié conteste son positionnement salarial ?

La première règle est de ne pas minimiser la demande.

Un salarié qui interroge son salaire exprime souvent plus qu’une demande financière. Il peut exprimer un sentiment d’injustice, une incompréhension de son évolution ou une perte de confiance dans les critères de reconnaissance.

Le manager doit donc écouter, reformuler, puis s’appuyer sur les éléments factuels disponibles. Si la demande porte sur un écart potentiellement discriminatoire ou sur une comparaison sensible -> la demande est transmise aux RH.

L’entreprise devra alors être capable de justifier les écarts par des critères objectifs. À défaut, elle devra envisager des mesures de correction.

S’inspirer des meilleurs pratiques RH

Les organisations les plus avancées ne traitent pas la transparence salariale comme une simple contrainte réglementaire. Elles en font un chantier de confiance. D’abord, elles auditent leurs pratiques avant de communiquer. Elles identifient les écarts, documentent les justifications et corrigent les situations qui ne peuvent pas être expliquées objectivement.

Ensuite, elles forment leurs managers. Elles ne leur demandent pas seulement de relayer une politique RH. Elles leur donnent les clés pour répondre aux questions, accueillir les tensions et orienter correctement les salariés.

Enfin, elles construisent une communication claire. Elles expliquent ce que la transparence permet, ce qu’elle ne permet pas, et comment les salariés peuvent poser leurs questions.

C’est ce qui fera la différence entre une transparence subie et une transparence maîtrisée.

Chiffres clés à retenir

Selon l’enquête Mercer 2026, seules 36 % des entreprises françaises se considèrent prêtes à répondre aux exigences de la directive européenne sur la transparence salariale. À l’échelle européenne, seules 9 % des entreprises déclarent disposer d’une stratégie pleinement opérationnelle.

Mercer indique également que 59 % des salariés attendent une transparence salariale claire et sincère de la part des entreprises. Pourtant, seules 38 % des stratégies de transparence salariale intègrent aujourd’hui la formation des managers.

Ces chiffres résument bien le problème : les attentes des salariés progressent, mais les managers ne sont pas toujours préparés à y répondre.

Conclusion : la transparence salariale est aussi un sujet managérial

La directive européenne sur la transparence salariale ne va pas seulement demander aux entreprises de produire de nouveaux reportings. Elle va les obliger à rendre leurs politiques de rémunération plus explicables, plus objectives et plus cohérentes.

Et cette exigence ne restera pas dans les tableaux RH.

Elle arrivera dans les entretiens, les points individuels, les échanges informels et les conversations entre salariés et managers.

La vraie question n’est donc pas seulement : vos grilles salariales sont-elles prêtes ?

La vraie question est aussi : vos managers sauront-ils les expliquer ?

Préparer les données est indispensable. Mais préparer les conversations l’est tout autant. Car la transparence salariale, bien anticipée, peut devenir un levier de confiance. Mal préparée, elle peut devenir un facteur de tension.

Le 7 juin 2026 n’est pas seulement une échéance juridique. C’est un signal : les entreprises doivent désormais être capables d’expliquer comment elles rémunèrent, pourquoi elles rémunèrent ainsi, et comment chacun peut évoluer.

Pour aller plus loin, retrouvez également nos ressources RH sur la conduite des entretiens individuels, la construction des grilles de rémunération et la préparation des managers aux conversations sensibles.